I porti non sono ostaggio delle scelte dei mega carrier del mercato container

Il francese Institute Supérieur d'Economie Maritime (ISEMAR) ha condotto un'analisi sull'evoluzione del trasporto containerizzato, focalizzandola sulle strategie assunte dagli armatori per mantenere ed accrescere il loro grado di competitività.

L'istituto ha rilevato come gli incrementi della capacità di trasporto siano stati ottenuti dagli armatori attraverso una crescita interna che ha comportato l'emissione di ordinativi per la costruzione di nuove navi, l'esecuzione di operazioni di fusione e acquisizioni societarie, e attraverso una serie di accordi tecnico-commerciali (alleanze, consorzi, conference) i cui obiettivi consistono nel ripartire i rischi e nello stabilizzare la concorrenza ampliando nel contempo la copertura geografica dei servizi.

Le compagnie di navigazione hanno progressivamente realizzato network di linee marittime, razionalizzando la propria attività. In particolare i vettori mondiali hanno sviluppato la loro attività innanzitutto nei traffici est-ovest prima di investire in quelli nord-sud.

Secondo ISEMAR però lo specializzarsi nel solo settore del trasporto marittimo comporta dei rischi legati all'andamento del mercato, dei noli e all'esacerbamento della concorrenza, che erodono i margini di remuneratività. Ad aggravare la situazione c'è anche la continua crescita della richiesta di nuovi servizi e l'esigenza di semplificare le procedure, mentre diventano sempre più complesse le operazioni di trasporto.

Per questi motivi - ritiene l'istituto francese - gli armatori del comparto container tendono in misura crescente ad ampliare la loro attività ai porti e al trasporto terrestre, inclusi i servizi di handling, i servizi alla merce e i trasporti via strada e ferrovia, con l'intento di offrire un servizio di trasporto globale basato sul controllo dei costi dell'intera catena logistica.

Negli ultimi anni i vettori marittimi del settore container hanno avviato continui programmi di ampliamento delle flotte e di incremento della capacità di trasporto.

Compared evolution of the containers traffic and
transport capacities in million teu

	85	90	95	2000
Port traffic	60.8	84.2	135	190
index	100	148	237	334
Transport capacity	1.0	3.4	4.7	5.2
index	100	280	470	520

Source: Containerization International,
UNCTAD Review, BRS - Alphaliner

Contemporaneamente è aumentata la possibilità di ridurre i costi: ad esempio l'utilizzo una portacontainer da 6.000 teu ha permesso di risparmiare 1,5 milioni di dollari all'anno rispetto ad una portacontainer da 4.000 teu e di ridurre del 30% i costi degli equipaggi e del 20% quelli del combustibile. Si sono inoltre abbassati i prezzi delle navi giganti, quando queste hanno iniziato ad interessare un numero crescente di armatori. Shares of the first 20 carriers in the
world capacity of containers transport

1985	1990	1995	2000
35%	38.8%	48.6%	76%

Source: Containerization International

Evolution of the transport capacity
of the first 20 world carriers
Source: Containerization International, BRS - Alphaliner

Carriers	capacities in teu (thousands)				% of growth 90/00
	1985	1990	1995	2000
Maersk Sea Land (1)	121	210	356	580	176
Evergreen Uniglory	86	131	182	337	157
P&O Nedlloyd	84	90	218	275	207
MSC	7	26	89	242	816
NOL APL	47	102	133	215	111
Hanjin Shippin (2)	19	118	153	214	81
Cosco CL	35	54	170	195	258
NYK	38	78	137	152	95
Zim	-	45	80	140	211
CMA CGM	39	-	92	139	-
CP Ships	-	-	-	136	-
MOL	36	70	118	117	66
OOCL	34	58	56	113	94
Hyundai MM (3)	7	40	59	112	180
CSCL	-	-	-	110	-
Yangming	23	47	60	109	133
K Lines	23	55	75	109	96
Hapag Lloyd CL	45	53	72	90	70
CSAV	-	-	-	72	-
UASC (4)	-	28	-	67	135
SDV	-	31	34	57	82

Rounded data
(1) Except Safmarine Container Lines (47 000 evp in 2000)
(2) Including 80% of DSR Senator + data 92 replace 90
(3) Data 93 replace 90
(4) Fleet of conbulk primarily

Raggiunti volumi di traffico che hanno esaurito la loro rapida possibilità di crescita nel mercato dei traffico est-ovest, gli armatori si sono dedicati più attivamente alle relazioni di traffico nord-sud e lo hanno fatto creando ex-novo dei servizi, ed entrando così in competizione con le linee esistenti, oppure collaborando con vettori specializzati in questi traffici.

I differenti mercati hanno inoltre condizionato le strategie degli armatori. Le portacontainer post-Panamax, più o meno della capacità di 6.000 teu, che presentano livelli di remuneratività più delicati, sono state inizialmente utilizzate principalmente nei traffici est-ovest, mentre ad esempio l'Africa occidentale è stata servita con navi della capacità massima di 2.200 teu.

La riduzione dei costi e la volontà di ampliare la copertura dei servizi offerti ha indotto inoltre le compagnie a stringere alleanze. Composition of great East-West alliances

Source: Containerization International - Lloyd's Shipping Economist - entrées diverses

Gli accordi tariffari relativi a singole rotte marittime hanno consentito di ottenere noli remunerativi per ciascun membro delle conference e di determinare prezzi fissi per il trasporto in particolari situazioni economiche, come ad esempio è accaduto quando si è reso necessario controbilanciare i volumi di traffico est-ovest nel corso della crisi asiatica. Shares of market of the carriers or alliances
on the East-West segment between 1990 and 2000

	1999-2000			1990
	TP	EA	MT	TP	EA	MT
Grand Alliance	13	25	26	17	24	25
Maersk Sea Land	12	16	21*	17	5	23*
New World Alliance	22	14		20	3
Cosco / Yangming / K Line	16	13	9	16	15
United Alliance	13	14	5	9	7	1
Sub-total	76	82	61	79	54	58
Evergreen / Lloyd Triestino	12	7	7	11	10	8
Others	12	11	32	10	36	43
Total	100	100	100	100	100	100

TP - TransPacific
EA - Europe/Asia
MT - TransAtlantic
* Maersk Sea Land + New World Alliance + CMA CGM
1990 : sum of market shares of the carriers constituting alliances in 1999-2000
Sources: Containerization International - Lloyd's Shipping Economist - Journal de la marine marchande

L'ISEMAR ha constatato che i vettori hanno progressivamente cercato di preservare la loro posizione nel mercato con la costituzione di alleanze sempre più concentrate e complesse, dando vita ad una sorta di oligopolio sui traffici est-ovest.

Tali accordi non risultano però essere stabili e la fragilità delle mega alleanze è più marcata dove esistono specifici accordi di cooperazione, ad esempio relativi a navi, tonnellaggio o scambio slot. Per questo motivo - secondo l'ISEMAR - nel luglio 2000 Maersk Sealand ha deciso di non rinnovare il vessel sharing agreement che la legava alla Grand Alliance (inforMARE del 16 marzo 1999), preferendo stringere un accordo di cooperazione con la New World Alliance (inforMARE del 12 aprile 2000).

L'istituto francese ha inoltre sottolineato come l'offerta marittima non possa essere riassunta nelle strategie dei soli maggiori gruppi di vettori, mentre la varietà di situazioni e di strategie conduce ad una diversificazione dell'offerta e dei metodi di trasporto. In questo scenario hanno buon gioco i vettori indipendenti. Questi ultimi non sono infatti soggetti alle rigidità delle conference, che costringono a offrire prodotti standardizzati mentre l'indipendenza commerciale e tariffaria è spesso apprezzata dai caricatori. Per questo - sostiene l'istituto - da tempo MSC ha abbandonato il sistema delle conference nell'Oceano Indiano.

Fanno parte di questa categoria vettori che sono diventati attori della scena mondiale come MSC, o stanno per diventarlo come CMA CGM nel breve termine o CSAV a lungo termine.

Ci sono invece compagnie che non riescono a svilupparsi e vengono assorbite, come nel caso della TMM dalla CP Ships, o altre che si concentrano in settori specifici, come la Delmas del gruppo Bolloré, per la quale la strategia rimane "solo l'Africa, ma tutta l'Africa".

Tale situazione si riflette sull'andamento dei mercati dei traffici est-ovest e di quelli nord-sud, i primi "instabili", i secondi "controllati".

Rimane comunque forte la tendenza alle concentrazioni, che ha preso vigore a metà degli anni Novanta. Con le fusioni le compagnie cercano di ottenere la massa critica che permetta loro di competere su scala mondiale. La quota di mercato necessaria per sviluppare un network mondiale - ricorda ISEMAR - è stata stimata nel 1997 in 250.000 teu. Concentration of the conductor arrangements
participations and consolidations

Purchasers	Companies concerned	dates
CP Ships	Transportación Marítima Mexicana (TMM)	2000
	Ivaran Lines	1998
	ANZDL	1998
	Likes Lines	1997
	Contship Containerlines	1997
	Cast	1995
Merger P&O Nedlloyd		1997
P&O Nedlloyd	Farrell Lines	2000
	Harrison Lines	1999
	Blue Star Lines	1998
Maersk	Sea Land	1999
Maersk	Safmarine Container Lines	1999
Hamburg Süd	Crowley American Transport	2000
	South Pacific Container Lines	1999
	Sourth Seas Steamship Co.	1998
	Aliança	1998
Aliança	Transroll	1999
CSAV	Norasia	2000
	Grupo Libra	1999
	Montemar	1999
CMA	CGM	1996
CMA CGM	National Australia Lines	1998
Grimaldi	Atlantic Container Lines	1998
Delmas	OT Africa Line	1999
Evergreen	Lloyd Triestino	1998
Neptun Orient Lines	American President Lines	1997
Hanjin Shipping	DSR Senator Lines	1997

Source: Lloyd's Shipping Economist - February 2000 -
The Sailor - November 2000 -

Le operazioni di fusione hanno comportato da un lato la repentina crescita dei beni delle imprese e un incremento della competitività garantito dalla riorganizzazione delle società, ma hanno anche introdotto un periodo di transizione, necessario ad esempio per disfarsi di attività doppie. La P&O Nedlloyd - ricorda l'istituto - ha ottenuto un risultato operativo positivo di 30 milioni di dollari nel primo semestre del 2000 dopo tre anni di passivi.

L'analisi dell'ISEMAR mostra la flessione avvenuta negli scorsi anni dei noli del segmento containerizzato a cui è corrisposta una modesta crescita dei margini di profitto delle compagnie e il costante incremento della loro capacità di trasporto. «I vettori di qualunque taglia - viene specificato - si orienteranno verso una politica che privilegia i volumi d'attività per controbilanciare il deprezzamento del valore del trasporto, alimentando la spirale della caduta dei prezzi del trasporto».

Lo studio rileva come la competizione limitata al solo segmento marittimo riduca i margini di profitto delle compagnie e incrementi gli investimenti nel segmento terrestre al fine di generare introiti aggiuntivi. The profitability of a panel of container carriers
net commercial margin in % of the sales turnover

Years	93	94	95	96	97	98	99
AP Moller *	0	2	5	4	4	4	1
Sea Land Services	0	2	2	2	1	-2	-9
ZIM	1	2	1	-1	-3	0	2
Hanjin Shipping	0	4	3	0	-1	1	1
Yangming	4	5	6	6	4	2	4
OOCL	10	4	4	6	1	0	3
MOL	-1	-1	1	1	1	1	1
NOL (+APL **)	3	4	2	1	-19	-7	-2
Evergreen	9	9	10	10	2	2	2
NYK	1	0	0	1	1	1	1
ACL	-8	2	5	10	9	10	3
UASC	-	-	14	11	9	4	3
CMA CGM	-	-	2	1	1	3	2
CP Ships	-	-	8	9	9	6	3
CSAV	-	-	5	4	6	5	3
K Line	-	-	1	1	0	0	1
Hyundai MM	-	-	2	1	0	1	3

* AP Moller Tankers & Liners ** APL since 1997
Source: Containerization International

Le compagnie di navigazione hanno iniziato così ad ampliare la loro offerta di servizi secondo il concetto "one stop shop", che assicura loro il completo controllo della catena logistica e quindi la precisa verifica dei costi del trasporto. Costi e complessità dei processi logistici il cui onere non è più assunto dai caricatori, che hanno iniziato a interloquire con un solo partner: la compagnia di navigazione.

L'ampliamento delle competenze delle imprese marittime ha comportato anche la crescita delle difficoltà di inserimento nel mercato da parte di nuovi soggetti. Secondo ISEMAR il gruppo Bolloré, con un controllo delle operazioni di movimentazione dei carichi, con accordi con le società ferroviarie, attraverso la propria compagnia SDV (SCAC-Delmas-Vieljeux) ha in mano parte degli scambi tra Europa e la costa occidentale dell'Africa: «infatti - sostiene l'istituto - il radicamento della Maersk Sealand in questo segmento marittimo, portuale e terrestre è particolarmente lungo e difficoltoso».

Nelle strategie di crescita delle compagnie un ruolo chiave è ricoperto dai porti, che sono uno degli elementi fondamentali dei network del trasporto (marittimo, portuale e terrestre) messi in atto dagli armatori.
In alcuni casi le operazioni portuali sono autonome rispetto alle altre attività delle compagnie. Queste ultime inoltre si affidano spesso a terminal non dedicati (common user teminal), che ISERMAR ritiene tuttora indispensabili per servire i porti secondari, dove le compagnie utilizzano le imprese portuali locali per caricare e scaricare le navi che sono rappresentate da un agente della stessa compagnia o da un agente locale.
In altri casi le compagnie dispongono, soprattutto negli hub, di proprie infrastrutture portuali dove operano in prima persona sulle proprie navi.

C'è la tendenza - spiega ISEMAR - a dar vita a filiali specializzate nei servizi portuali. Queste società tendono a offrire servizi a tutti i vettori, ricadendo in una logica opposta a quella che aveva condotto le compagnie alla loro creazione e avviando una competizione tra i vettori anche nel settore dei servizi portuali. Tuttavia questo sarebbe un campo di azione secondario per i mega carrier. «Gli armatori - ritiene ISEMAR - concordano nel riconoscere che in futuro avranno un grande ruolo le joint venture stabilite con le imprese portuali, seguendo l'esempio della P&O Nedlloyd che costruirà e gestirà al 50:50 con l'ECT un nuovo terminal a Rotterdam (inaugurazione nel 2004 della prima fase dell'Euromax Terminal, con una capacità annua di 1,7 milioni di teu)».

E' vero - puntualizza ISEMAR - che le compagnie di navigazione abbiano una grande influenza sull'attività dei porti, potendo decidere di effettuarvi scali oppure di cancellarli, «tuttavia la distribuzione di scali diretti nei porti decisa dagli armatori che fanno parte di un'alleanza, aggiunta ad un sistema di feederaggio, permette una grande dispersione dei volumi movimentati, di cui beneficia un numero considerevole di operatori terminalistici». Per ISEMAR è questo il paradosso del sistema: «più ci si concentra, maggiore è la necessità di ridistribuire e consegnare attraverso porti feeder». «L'entrata in esercizio delle navi portacontainer Malaccamax, da 10.000 a 12.000 teu - sostiene l'istituto - comporterà solamente un accrescimento del principio di frammentazione dei porti, creando una nuova categoria di scali, i super hub» e «i rapporti tra i vettori e i terminal operator saranno stabiliti sempre più sulla base di interessi comuni attraverso joint venture che rappresentino una soluzione accettabile per tutti».

Ma l'offerta di servizi portuali non sempre coinvolge le compagnie. Ci sono esempi di concentrazioni su iniziativa di operatori terminalistici: BLG ed Eurokai - ricorda ISEMAR - hanno creato Eurogate, il primo network di porti (gestione dei container terminal a Brema - BLG, Amburgo - Eurokai, Spezia e Gioia Tauro - Contship, Anversa - Hessenatie e tra breve Wilhelmshaven - Jade Port) con l'intento di commercializzare i servizi di trasporto sul modello "single desk", inclusi l'inoltro e l'invio attraverso i porti e le operazioni marittime.