LA POLITIQUE
PORTUAIRE FRANCAISE
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REPONSE DU PRESIDENT DU PORT
AUTONOME DE MARSEILLE
Les extraits du rapport
communiqu' constituent pour lessentiel des pistes d'volution et de progr's
tout ' fait int'ressantes qui ne peuvent que favoriser soit lapplication de
r'gles de saine gestion parfois n'glig'es, soit la mise en uvre de dispositions
nouvelles qui aideront ' une meilleure comp'titivit' des ports fran'ais en g'n'ral,
et du premier port de France en particulier.
Ce rapport public se place en
effet dans un contexte de concurrence portuaire exacerb' qui d'passe tr's largement les
limites de notre territoire pour se placer dans lensemble europ'en avec la
concurrence ancienne, mais toujours tr's pr'gnante des ports du nord, et la concurrence
nouvelle et particuli'rement f'roce de nombreux ports du bassin m'diterran'en. Dans
cet environnement o' les r'gles de commerce laissent souvent la place ' des calculs
strictement financiers, le port autonome de Marseille sefforce de remplir la mission
de service public qui est la sienne et de participer ' la cr'ation de richesse nationale
en favorisant le commerce dans les espaces portuaires plac's sous sa responsabilit' et
lindustrialisation de la zone de Fos.
Certaines critiques du rapport
peuvent donner ' penser que le port na pas parfaitement r'ussi, ou pour le moins,
quil doit encore progresser. Mes pr'd'cesseurs se sont attel's ' donner de la
place portuaire marseillaise une image qui s'loigne des clich's habituels. Je
mattacherai pour ma part ' poursuivre dans le sens dun service public rendu
par des professionnels performants et organis's. Cette d'marche nest pas facile
dans un espace g'ographique plus gravement touch' que dautres par les difficult's
'conomiques. Les handicaps attach's ' des structures de production d'pass'es ne
manquent pas. Le s'rieux avec lequel les professionnels portuaires marseillais ont
particip' ' l'laboration de la charte de place portuaire, lengagement du
plus grand nombre dentre eux aux c't's du port autonome pour assurer la r'ussite
de son plan strat'gique donnent ' penser que le port de Marseille r'ussira sa mutation
profonde pour safficher comme un grand port europ'en.
OBSERVATIONS SUR LES MISSIONS
DEVOLUES AUX PORTS AUTONOMES
Il est clair que les
'tablissements portuaires assurent concurremment une mission de service public '
caract're administratif et une activit' de nature industrielle et commerciale. Cette
nature diff'rente des missions et activit's ne permet pas toutefois daffirmer
quelles sont " de plus en plus contradictoires ". En tout cas,
cette situation nest pas ressentie comme telle sur le terrain qui observe le plus
souvent que ces missions se compl'tent. Il est vrai que la tentation peut exister de
r'duire le service public au service qui r'alise des d'ficits.
Enfin, il me para't heureux et
sain que les ports se pr'occupent non seulement de mettre ' disposition leurs
installations, mais aussi de savoir si elles correspondent aux besoins de leurs clients ou
usagers et si elles pr'sentent une rentabilit' 'conomique et sociale acceptable. Il est
vrai que dans ce d'bat les modalit's dallocation des ressources ' travers les
droits de port et les taxes dusage posent au regard des r'gles de la libre
concurrence, des difficult's particuli'res quil conviendra de r'soudre par une
harmonisation des r'glementations europ'ennes pour les droits de port. Au del' de ces
risques de distorsion de concurrence, auxquels lEurope est de plus en plus
attentive, il convient de bien appr'cier la situation v'ritable des diff'rents
op'rateurs priv's dans les ports fran'ais et leur r'elle capacit' ' assumer le
d'veloppement de la fili're portuaire. Il est des cas o' le dynamisme et la rigueur de
la gestion publique peuvent utilement accompagner une initiative priv'e insuffisante ou
suppl'er cette derni're.
REPONSE SUR LA REPARATION NAVALE
La Cour des comptes a observ' le
d'ficit direct r'current g'n'r' par cette activit' au port de Marseille. Sil
est exact quune activit' r'paration navale nest pas indispensable dans un
port, elle nen est pas moins extr'mement positive, ne serait ce que par les
centaines demplois sous-tendus. Cest pour cet ensemble de raisons quil
ne para't pas utile de d'velopper, et en r'ponse ' lattente des pouvoirs
publics, que le port autonome de Marseille a conserv' cette activit'. Il a toutefois
entrepris depuis un an maintenant, la r'organisation compl'te de lactivit'
r'paration navale pour en r'duire le d'ficit. Dans un contexte 'conomique et social
difficile et avec la participation active de la chambre de commerce, des chambres
syndicales professionnelles, des syndicats ouvriers, les premiers r'sultats sont
encourageants.
1' La restructuration du service
R'paration Navale du P.A.M. depuis le 01.01.99
a) Cadrage g'n'ral et rappel des
d'cisions ant'rieures
Depuis mi-98 une r'flexion
intense est men'e au sein des services du PAM pour adapter l'organisation du service
charg' des prestations li'es ' la r'paration navale ' deux contraintes exog'nes
hi'rarchis'es : d'abord la r'duction du d'ficit du PAM sur cette activit' qui
s''levait ' - 30 MF en r'sultat brut d'exploitation et - 48 MF en r'sultat net
global ; ces r'sultats 'tant calcul's avant toute contribution ' la couverture
des frais de structure. Ensuite l'adaptation ' la n'cessaire 'volution du secteur vers
une rigueur de gestion et la mise en place d'une assurance qualit', seules ' m'me de
fiabiliser les process de production et de clarifier les responsabilit's.
L'objectif fix' par le conseil
d'administration du 29 mai 1998 a 't' de ramener, d'ici fin 1999, le d'ficit brut
d'exploitation avant amortissements et contribution aux frais de structure ' 10 MF. Pour
cela, trois axes de travail ont 't' mis en place. Ils concernent l'augmentation des
produits (32 MF en 1997), la r'duction des services ext'rieurs, et la r'duction de la
masse salariale (38 MF en 1997).
b) L'augmentation des produits
En 1998, la d'cision a 't'
prise d'augmenter les tarifs des petites formes de radoub afin d'augmenter la contribution
de la r'paration navale de grande plaisance ' l''quilibre recherch' de l'exploitation.
Cette augmentation a 't' mal ressentie par les op'rateurs alors qu'elle ne visait qu''
r'tablir pour le PAM des tarifs dont on a pu mesurer le caract're concurrentiel par
rapport aux ports de G'nes ou de Barcelone.
Par ailleurs, une vigilance
accrue a 't' mise en place sur le processus de mise ' disposition et de facturation des
outillages. Dans ce domaine, le PAM a d' en permanence arbitrer entre son souci
d''quilibre financier et le souci de respect du service au client en d'finissant ses
priorit's d'affectation de moyens et de personnels. Cette d'marche de priorisation des
moyens et de r'duction des immobilisations de personnels se traduit par des tensions avec
le r'parateur MARINVEST qui place la disponibilit' des engins et des grutiers ent'te
de ses priorit's. Le PAM a -quant ' lui- d'cid' de mettre la priorit' sur les
mouvements des formes afin d'acc'l'rer la rotation des navires et de maximiser le
chiffre d'affaire aff'rent.
c) La r'duction des services
ext'rieurs
Le PAM a d'cid' de d'gager le
service r'paration navale de toutes les t'ches p'riph'riques (manutention de colis
lourds, chaudronnerie, gestion du domaine et du plan d'eau) qui opacifiait les comptes
analytiques. Cela permet au service de se recentrer sur son m'tier de base. A partir de
l', le budget de fonctionnement a 't' mis sous contr'le.
Des march's nouveaux de
prestations de service ont 't' syst'matiquement relanc's en mati're de nettoyage des
locaux, des formes et des terre-pleins et pour la mise ' disposition de scaphandriers.
Dans la plupart des cas la nouvelle contractualisation s'est r'v'l'e plus avantageuse
que l'ancienne. La contraction des services ext'rieurs a comme corollaire la recherche
d'une meilleure productivit' interne, permettant ainsi d'internaliser certaines
t'ches ' co't constant.
d) La r'organisation du service
Le service r'paration navale du
PAM a 't' confi' ' un nouveau chef de service qui est d'sormais le seul cadre
affect' ' ce secteur d'activit'. Il est soutenu directement par le directeur
op'rationnel responsable des Bassins de Marseille.
Le service est d'sormais
organis' en 2 activit's : l'exploitation et la maintenance. Cette philosophie est
permanente au PAM depuis 1993 et doit 'tre maintenue.
Les exploitants sont constitu's
en 2 'quipes de 10 personnes (accoreurs) encadr's par un chef d''quipe et un
contrema'tre. Ces 'quipes fonctionnent en 2 x 8. Afin d'anticiper le probl'me du
renouvellement de la pyramide des 'ges, qui est un sujet particuli'rement sensible sur
l'accorage, la d'cision d'embaucher 4 jeunes accoreurs en contrat de qualification a
't' prise pour renforcer et rajeunir dans le cadre des effectifs n'goci's- les 2
'quipes ci-dessus. De plus, afin d'anticiper sur le passage aux 35 heures et dans le
m'me cadre contractuel 4 autres jeunes accoreurs pourraient 'tre embauch's, plafonnant
l'effectif ' 2 'quipes de 12 accoreurs ' terme. Le recouvrement entre la p'riode de
formation par compagnonnage des 8 jeunes arrivants et la date de d'part des plus anciens
permettra la transmission indispensable du savoir faire sur le terrain.
Concernant la maintenance, le
syst'me n'goci' aboutit ' la mise en place d'une 'quipe de 14 mainteneurs de
journ'e, encadr'e par 2 contrema'tres et 2 adjoints chef d''quipe et du maintien d'un
3 x 8 s'curit' qui s'av're -apr's audit- indispensable dans les conditions actuelles
de gestion des formes de radoub. Enfin, les t'ches administratives -au sens large- sont
regroup'es autour du chef de service avec comme mission principale de mettre en
proc'dure l'ensemble de nos process et de g'rer les interfaces externes (bureau des
commandes) et internes (gestion, comptabilit') avec toute la rigueur et la transparence
requises.
Au total, l'effectif final du
service ressort ' 70 personnes, ' comparer aux 120 personnes affect'es en l998 au
service RNCL, dont les t'ches 'taient il est vrai plus larges. En conclusion le PAM
s'est donn' les moyens sur les 3 axes d'finis de r'duire le d'ficit analytique
insupportable de 30 MF en brut d'exploitation (soit le prix d'un portique '
container par an !!). Ces n'gociations se sont d'roul'es dans un climat serein et
constructif avec les syndicats repr'sentant le personnel. Les contreparties sociales
concernent les embauches de jeunes accoreurs et la reconnaissance de la technicit' des
mainteneurs en les faisant acc'der aux grilles d''lectrotechniciens ou de techniciens de
maintenance d'j' en vigueur au PAM dans d'autres services.
2' La tendance des comptes 1998
et 1999
Les r'sultats analytiques 1998
t'moignent des avanc'es d'j' acquises : augmentation des produits nets + 8 MF (de
32 MF en 1997 ' 40 MF en 1998), r'duction de la masse salariale de 3 MF (de 38 MF en
1997 ' 35 MF en 1998), ma'trise des charges directes de fonctionnement (autour de 14
MF). Au total, et sous r'serve des incertitudes attach'es encore ' loutil
analytique, le d'ficit brut d'exploitation est aujourd'hui limit' ' 20 MF.
Sous r'serve quaucune
tension sociale majeure nintervienne dici la fin de lann'e, ces
r'sultats devraient 'tre confirm's en 1999.
3' Particip'tion des entreprises
' linvestissement
Les entreprises de r'paration
navale ' Marseille ont 't' sollicit'es par le P.A.M. pour conna'tre leur strat'gie
en mati're dinvestissement priv' sur le domaine portuaire.
A quelques exceptions de d'tail
et li's ' des optimisations des process existants (canalisation de gaz sous pression),
aucun des 3 principaux groupes nenvisage dinvestir sur le domaine portuaire
maritime en labsence de perspectives durables dactivit'. La situation
financi're des entreprises et le caract're cyclique du march' incite dailleurs
tous les acteurs ' une grande prudence. Le P.A.M. lui-m'me a, depuis 1997, r'duit son
volant dinvestissement en se concentrant exclusivement sur la mise en s'curit' et
la maintenance des formes et en rationalisant ses process dexploitation vers une
meilleure pr'paration et mise sous contr'le qualit' des chantiers.
Dans le plan dentreprise
1999-2001 approuv', le segment r'paration navale industrielle ne fait pas lobjet
dinvestissement nouveau, la priorit' 'tant donn'e ' la restructuration dun
compte dexploitation 'quilibr'. Par contre -en fonction d'tudes de march'
' affiner- un certain accompagnement de lactivit' grande plaisance est pr'vu pour
le P.A.M.
En restant tr's r'aliste sur la
fragilit' de cette activit' fortement soumise ' la concurrence de chantiers 'trangers
b'n'ficiant denvironnements sociaux 'conomiques plus favorables, il est permis
denvisager le maintien de ce secteur dactivit' sans d'voyer les aides
'conomiques des collectivit's territoriales strictement r'serv'es, apr's
lincartade de 1991, au financement des investissements.
C. - REPONSE SUR LACTIVITE
INGENIERIE INTERNATIONALE
Malgr' la signature dune
convention de coop'ration entre SOFREMER et lensemble des ports autonomes, le port
de Marseille a conserv' un service sp'cialis' dans ling'nierie internationale.
Cette situation perdure apr's ladossement de SOFREMER au groupe SCETAUROUTE en
f'vrier 1998. Il est en effet apparu que lactivit' des ports 'tait plus
compl'mentaire que concurrente de lactivit' de SOFREMER. De nombreux clients
'trangers recherchent en effet avant tout limage et lexp'rience dun
grand port. Plusieurs affaires sont ainsi " partag'es " entre le port
de Marseille et SOFREMER, chacun apportant ses comp'tences propres.
Au del' de ces aspects
strat'giques qui ont 'galement conduit le PA.M. ' recentrer ses interventions
ding'nierie sur certaines comp'tences portuaires et sur certaines zones
g'ographiques, le P.A.M. sest attach' en parall'le ' am'liorer la rigueur de la
gestion de ces contrats. De 95 ' 98, le chiffre d'affaires a progress' de 5,50 MF '
8,1 MF alors que les d'penses sur contrats diminuent de 5,899 MF en 1995 ' 4,499 MF
en 1998. Ce qui permet de couvrir quasiment l'ensemble des frais de structure et de
personnel, alors que les frais d'experts internes et externes sont couverts ' 70 % en
1997 et ' 80 % en 1998. Affaire par affaire, le niveau de la marge a 't' modul' en
fonction de l'int'r't commercial de l'intervention, le centrage de la prestation sur nos
domaines de comp'tence privil'gi's.
On peut noter que des efforts ont
't' faits 'galement afin de minimiser la sous-traitance, en essayant de mobiliser, un
maximum d'experts PAM, 'vitant aussi de g'rer des enveloppes financi'res importantes
pour le compte de tiers. De fait le PAM se retrouve le plus souvent co-traitant, ou
sous-traitant. Un meilleur choix dans les dossiers ' traiter et dans la ma'trise des
charges devrait encore am'liorer les r'sultats 1999.
Au regard de limage forte
port'e par cette activit', de lint'r't quelle pr'sente au plan commercial
et aussi au plan de la veille technologique, il a 't' d'cid' par le conseil
d'administration de juillet 1998 de poursuivre ces prestations ding'nierie
internationale en les encadrant dans un dispositif de suivi de gestion rigoureux.
REFORME DE LA MANUTENTION
1' Mensualisation partielle
M'me si l'objectif de la loi
'tait de parvenir ' une mensualisation totale, les textes n'imposaient pas sa
r'alisation imm'diate, ni ' n'importe quels prix et conditions. La prise en compte de
l''tat de sant' 'conomique et financi're des entreprises de manutention et leur
capacit' ' accro'tre leurs charges fixes 'taient des param'tres incontournables.
Si fin 97, l'effectif du port de
Marseille repr'sentait 70 % des 632 ouvriers dockers professionnels intermittents
(ODPI) de France, cela s'explique par le volume d'OD avant la r'forme sur cette place,
par l'existence de 2 BCMO n'cessit'e par l''tendue g'ographique des bassins du port,
par la structure d'activit' fortement marqu'e par des pointes li'es aux trafics
saisonniers de fruits et primeurs et par la situation propre des entreprises
marseillaises.Par ailleurs, la loi n'a pas impos' de rapport ' l''chelle
nationale.
Preuve de la volont' des
entreprises de jouer le jeu, ce m'me rapport s''tablissait ' 27 % apr's la mise en
oeuvre de la r'forme, au d'but de l'ann'e 1994. Son augmentation provient d'une
appr'ciation trop optimiste de l''poque sur les besoins marseillais reposant sur un
retour de trafic sur'valu', voire imaginaire. Dans le m'me temps, d's juin 1993,
Intramar perdait un trafic de bananes qui aurait d' entra'ner le renvoi '
l'intermittence de 20 % de son effectif, mesure qui n'a pas 't' prise. La fermeture
de Somotrans et les difficult's de Carfos ont ensuite conduit ' la situation actuelle.
a) Gestion de la main d'oeuvre au
niveau de l'ensemble de la place portuaire
Bien qu'effectivement, un
traitement commun existe pour certains points relatifs ' la gestion de la main d'oeuvre,
et ce d'autant plus du fait des fusions et regroupements des entreprises de manutention,
n'anmoins chacune d'elle conserve son pouvoir de direction et d'organisation. Ainsi,
l'organisation du travail, pour les parties non trait'es par les accords communs, rel've
de chaque soci't' en fonction des sp'cificit's et besoins de ses chantiers et trafics.
L''volution des r'mun'rations
se fait, comme dans beaucoup d'entreprises reli'es par des accords de branche, au niveau
national avec des n'gociations aupr's de l'UNIM, tandis que des ajustements locaux
compl'tent le dispositif. Il n'est absolument pas certain que la mise en place dune
'volution des r'mun'rations par entreprise, d's les premi'res ann'es de la mise en
oeuvre de la r'forme de la manutention, ait produit de meilleurs effets, bien au
contraire un ph'nom'ne "d''chelle de perroquets" 'tait toujours ' craindre
ce qui est constat' actuellement. Ainsi, d's qu'un avantage salarial ait accord'
par une entreprise, la r'percussion sur les autres est quasiment in'vitable dans les
mois suivants de par une pression syndicale accrue y faisant r'f'rence.
S'il existe un comit'
inter-entreprises (CIE) g'rant les oeuvres sociales de l'ensemble des OD, il n'en demeure
pas moins que chaque entreprise, en fonction de ses effectifs, dispose d'institutions
repr'sentatives du personnel (CE, DP, CHSCT) qui lui sont propres. En ce qui concerne le
CIE, il ne s'agit que d'une d'l'gation de pouvoirs de chaque CE afin de grouper les
moyens pour obtenir de meilleures prestations (f'tes de No'l, jouet, centre de vacances
...). Il existe dans bien d'autres professions des structures identiques.
b) Embauche
En ce qui concerne le contr'le
de l'embauche journali're, il rel've des pr'rogatives du BCMO, organe repr'sentatif de
la CAINAGOD et s'effectue donc de fa'on paritaire sous le couvert de ses agents qui
v'rifient notamment le droit ' ouverture des indemnit's de garantie pour les
intermittents.
Si on ne peut que constater le
monopole de repr'sentativit' de la CGT au niveau des OD sur le port de Marseille, il
faut toutefois rappeler que les 'lections des repr'sentants aux BCMO respectent les
r'gles 'l'mentaires de confidentialit' du vote et s'effectuent sous le contr'le
d'agents d'sign's par le pr'sident du BCMO. De m'me les 'lections des repr'sentants
du personnel au sein des entreprises de manutention sont organis'es par les employeurs et
soumises au contr'le de l'inspection du travail. La pluralit' syndicale n'est pas
verrouill'e, toute organisation syndicale pouvant librement se pr'senter. D'ailleurs des
pr'c'dents existent, d'autres conf'd'rations sont venues contrebalancer
l'omnipr'sence de la CGT en posant leur candidature. Rest'e sans suite du fait de
l'insuffisance de voix recueillies, cette ouverture demeure pour tout candidat potentiel
et garantit la libert' syndicale.
c) Groupement d'entreprises/Pr't
de main d'oeuvre
La cr'ation de groupements
d'entreprises par les employeurs s'inscrit dans un cadre l'gal (cf.art.L 511.2.II du
CPM). Ce syst'me permet aux entreprises soumises ' des pointes d'activit' de fid'liser
un volant assez large de main d'oeuvre mieux form'e tout en r'partissant sur l'ensemble
des adh'rents les charges fixes que chacune ne pourrait assumer seule si elle proc'dait
' une embauche directe. Appliqu' dans l'esprit de la loi, le groupement d'entreprises
devrait cependant permettre la r'duction du nombre d'intermittents
Le groupement d'employeurs cr''
' Fos a permis pour la premi're fois depuis 1947 aux jeunes ouvriers d''tre form's
avant l'embauche et d''tre employ's depuis le premier jour dans toutes les fonctions de
la hi'rarchie (conduite engins, chouleurs, cavaliers ...). Auparavant, il fallait
attendre qu'un ouvrier atteigne une anciennet' de 10 ans, seul crit're reconnu par la
repr'sentation syndicale, pour qu'il acc'de ' la formation.
La structure des entreprises de
l'Ouest ne permet pas une mensualisation directe, Carfos vient de renvoyer 11 dockers au
centre et Nicolas ne travaille qu'avec des intermittents ' cause de sa structure de
trafics. Malgr' ce, ces 5 entreprises avaient un m'me besoin de rajeunir les effectifs
et d'utiliser un personnel jeune form' aux techniques nouvelles.
d) Restrictions ' l'embauche et
gestion de l'embauche maintenue au niveau la place
La garantie minimale d'emploi aux
intermittents qui r'duit la souplesse du syst'me 'tait rendue n'cessaire par les
imp'ratifs de stabilit' sociale. Consentie en contrepartie d'un engagement de fiabilit'
destin' ' retrouver la confiance de la client'le, elle s'est inscrite dans une
perspective de croissance susceptible de compenser ses effets n'gatifs sur la
comp'titivit'.
2' Occasionnels
Le recensement a priori ainsi que
l''tablissement de listes garantissent un nombre minimum d'ouvriers dockers occasionnels
(ODO) les jours de p'nurie. De plus, cela permet de donner ' cette main d'oeuvre un
niveau 'l'mentaire de formation notamment en mati're de s'curit'.
3' Non respect de la d'finition
restrictive des travaux r'serv's
Par circulaire du 20/1/93, le
secr'taire d'Etat ' la mer a pr'cis' l'interpr'tation ' donner ' l'article R 511.2
du Code des ports maritimes.
A Marseille, l'accord de 1993
inclut des t'ches qui, si elles ne rel'vent pas l'galement des OD, ont toujours 't'
effectu'es par cette main d'oeuvre, c'est une reprise des us et coutumes existant sur le
port. Sur ce point, les entreprises doivent encore g'rer une revendication tr's forte de
la CGT qui estime avoir perdu des travaux auparavant confi's aux OD (saisissage, empotage
...). Le dossier n'est pas clos, il s'agira de r'sister ' la pression que ne manquera
pas d'exercer le syndicat docker.
En ce qui concerne la zone
Distriport, l'accord du 17/7/98 a ent'rin' le libre choix du mode de transfert des
conteneurs vers la zone de Distriport pour les entreprises qui y seront install'es ;
de plus, l'utilisation 'ventuelle des OD ne devra entra'ner aucun surco't.
4' Absence de retrait de carte
professionnelle
L'article L 521.8 du CPM stipule
que le nombre des ODPI de chaque BCMO doit 'tre tel qu'il respecte deux limites.
a) La premi're se r'f're au
taux d'inemploi (TI) qui pour Marseille ne doit pas exc'der 15 % au cours des 6 derniers
mois. Dans les bassins Est, apr's quelques t'tonnements relatifs ' la mise en place de
la r'forme, d's la fin du 1er trimestre 1994 et jusqu'' ce jour, le TI est rest'
cantonn' dans cette limite, hormis une p'riode difficile du 1er semestre 1998. Pour les
Bassins Ouest, il a fallu attendre la fin de l'ann'e 1995 pour que le TI se stabilise
dans la limite autoris'e avec encore quelques d'rapages pendant un semestre 1996 et 2
mois de 1997. Depuis, il est conforme au seuil fix'.
b) La deuxi'me concerne
l'effectif lui-m'me qui, toujours pour Marseille, ne doit pas d'passer 15 % de
l'effectif des dockers professionnels de ses bureaux au 1er janvier 1992. Pour Marseille,
cela revient ' retenir un seuil de 202 dans les bassins Est et de 136 dans les bassins
Ouest. Au 31/12/93, ann'e de la mise en place de la r'forme, et jusqu'en avril 1997, ces
seuils 'taient respect's dans les 2 BCMO du port de Marseille.
Sont ensuite survenus le
probl'me Somotrans et les difficult's croissantes des entreprises de manutention qui ont
conduit ' leurs d'passements (juin 97 : sureffectif de 61 ODPI ' l'Est et de 52 '
l'Ouest). Apr's plusieurs ann'es de crise, la soci't' Somotrans (144 ODM ' l'Est et
69 ' l'Ouest) a d'pos' le bilan le 18 avril 1996. Elle a poursuivi son activit' en
oeuvrant pour retrouver un 'quilibre financier et organisationnel. Malgr' la ferme
volont' de tenir ses engagements, la perte de tonnage subie s'est traduite par un premier
all'gement d'effectif et des mesures d'exploitation qui n'ont pas permis ' l'entreprise
de retrouver un second souffle. L'application du plan de reprise partielle par L'on
Vincent en avril 1997 impliquait le prononc' de licenciements 'conomiques et le retour
au centre de ces ouvriers engendrant le d'passement des limites d'effectif
r'glementaires. Cette situation survenant dans un contexte tr's tendu rendait
pr'visible des risques graves de conflit qui aurait ruin' tous les efforts engag's pour
le redressement de l'activit' du Port.
Afin de pr'server la fiabilit'
sociale fortement menac'e et de continuer ' assurer ' la client'le le service d',
toutes les solutions ont 't' envisag'es. Une partie de l'effectif ayant 't' repris
par les entreprises assurant le suivi de l'activit' Somotrans, et d'autres
restructurations ayant affect' les soci't's de manutention, il a 't' d'cid'
d'accepter ' titre transitoire un d'passement du seuil d'effectifs en misant sur un
retour des efforts fournis et un d'veloppement futur des trafics.
Apr's ce premier choc, la
situation financi're de la plupart des entreprises demeurait fragile, CARFOS, ' l'Ouest,
en proie ' des difficult's aggrav'es par une modification des conditions d'exploitation
d'cid'e par P'chiney, proc'dait en avril 1998 ' des licenciements 'conomiques (11
sur 40). Cette nouvelle donn'e conduisait ' augmenter le sureffectif des intermittents,
un peu r'duit par des embauches chez SEAYARD. Le sureffectif constat' se situe au
31.07.99 ' 35 ' l'Est et 17 ' l'Ouest. La direction du port reste attentive ' cette
situation et ne manque pas de rappeler aux entreprises de manutention et ' leurs
partenaires sociaux la n'cessit' de r'duire progressivement l'effectif des
intermittents. Cette d'marche ne peut cependant s'effectuer qu'avec la prudence qu'exige
la pr'servation de l''quilibre 'conomique des entreprises et le maintien de la
fiabilit' sociale dont a besoin l'ensemble de la communaut' portuaire pour r'aliser ses
ambitions. La mise en place de la RTT et celle de la CAA devraient permettre une certaine
am'lioration de la situation avec le d'part des OD les plus 'g's et une modification
de l'organisation du travail.
5' Elargissement du plan social
' des cat'gories non pr'vues dans le financement de lEtat
En dehors des OD stricto sensu
qui d'tenaient leur carte professionnelle lors de l'application du plan social, tous les
personnels qui ont b'n'fici' de ces mesures 'taient des ouvriers r'pertori's par les
services administratifs de la Cainagod et qui exer'aient au sein des entreprises de
manutention des emplois r'serv's ' la main d'oeuvre docker. N'anmoins, compte tenu de
la diff'rence entre ces agents et les OD inscrits au BCMO au 1/1/92, le co't de leurs
d'parts a 't' support' par la seule part locale de financement.
6' Impact sur la comp'titivit'
En 1993, lorsqu'a 't'
instaur'e la commission portuaire de suivi, le port avait pr'sent' une note relative '
l''valuation des gains de productivit' et des baisses de co't g'n'r's par la
r'forme. A cette 'poque cependant, la manutention connaissait un important besoin de
restructuration. Le mouvement entam' par la mise en place de la r'forme s'est poursuivi
lors de la disparition de Somotrans qui a acc'l'r' le processus de redistribution des
secteurs d'activit' et des entreprises op'rantes. Aujourd'hui, apr's les
bouleversements qu'a connu la profession, les lourds investissements r'alis's et les
derni'res mutations annonc'es, le paysage de la manutention devrait trouver son
'quilibre et se stabiliser.
Dans ce contexte, les
propositions contenues dans la note pr'cit'e vont maintenant pouvoir servir de base de
travail dans les diff'rentes commissions organis'es par la direction du port. Ainsi, des
r'unions sur la comp'titivit' des professions portuaires ont d'but' en 1998,
parall'lement des discussions ont 't' ouvertes avec le SEMFOS afin de favoriser la
coordination d'exploitation et am'liorer la qualit' et le co't du service rendu
notamment sur les diff'rents terminaux d'exploitation.
Des progr's, certes fragiles,
mais qui ne demandent qu'' se d'veloppercar il reste beaucoup ' faire. Au
d'part, compte tenu de l'ampleur du chantier ouvert, il 'tait inconcevable de faire
table rase du pass', surtout si on veut bien se souvenir que la loi de 1992 et le plan Le
Drian imposaient aux entreprises la mensualisation des m'mes ouvriers, le maintien de
leurs salaires et surtout la garantie accord'e de redevenir intermittent quoi qu'il
arrive, et tout reconstruire d'un seul coup. L''tat de sant' 'conomique et sociale des
entreprises ne permettait absolument pas un passage brutal vers un autre mode
dorganisation, des 'tapes n'cessaires et obligatoires ont d' 'tre franchies pas
' pas.
Les employeurs sont confront's
' la difficult' de cr'er une culture d'entreprise, pas encore totalement acquise compte
tenu de la sp'cificit' historique du domaine portuaire dans lequel 'volue la
manutention. Cette culture n'existe pas dans les ports internationaux, ainsi ' Rotterdam
60 % des OD sont des intermittents, cependant dans ces ports les interlocuteurs sociaux ne
sont pas les m'mes. En France, les entreprises de manutention portuaire doivent composer
avec la CGT qui d'tient d'importants pouvoirs et moyens d'action.
Les manutentionnaires se devant
d'inventer des modes de management efficients tout en pr'servant leur 'quilibre
'conomique ont d' r'agir. M'me si elles restent encore fragiles, les entreprises ont
engag' une mutation profonde qui pr'figure une adaptation ' un milieu en plein
bouleversement tant sur le plan 'conomique que technologique. La manutention se
modernise, d'j' de tr's forts investissements en mat'riel ont 't' r'alis's (+ 200
MF) alors que rien n''tait fait quand la manutention marseillaise 'tait d'tenue par de
grands groupes nationaux.
Parall'lement, pointe une
certaine 'volution des mentalit's et un nouveau comportement des partenaires sociaux. La
nouvelle position de leur repr'sentant dans les structures portuaires devrait les amener
' s'impliquer davantage au regard g'n'ral de la situation 'conomique du port et de ses
entreprises replac'es dans le contexte du march'.
Ce mouvement pourrait 'tre
confort' par larriv'e dun investisseur qui, en prenant dans un d'lai
relativement court et en plein accord et en 'troite concertation avec lancien
actionnaire principal, la majorit' du capital dans le principal groupe de la manutention
de la place, apporterait une dynamique nouvelle ' cette profession. Lentr'e
dEGIS, filiale de C.D.C., au capital du groupe M.G.M. a 't' annonc'e r'cemment.
7' Suivi de la comp'titivit'
La note r'dig'e fin 1993 sur la
" m'thode d'valuation des gains de productivit' et des baisses de co't
g'n'r's par la r'forme de la manutention " adopt'e dans son principe,
na pas 't' mise en uvre par les acteurs de la place portuaire totalement
accapar's par la r'solution de difficiles probl'mes sociaux. Le retour ' un dialogue
social plus normal a permis en 1998 de reprendre de mani're plus sereine le d'bat sur la
comp'titivit'. Plusieurs groupes de travail ont pu fonctionner et pour certaines
activit's (fruits par exemple) des avanc'es notables ont 't' observ'es.
LE REGIME FISCAL APPLICABLE AU
DOMAINE
Le souhait de clarification 'mis
par la Cour est totalement partag' par le P.A.M. avec la n'cessit' cependant de ne pas
ob'rer la comp'titivit' portuaire par des charges qui p'seraient n'cessairement sur
la marchandise.
ORGANISATION FINANCIERE DES PORTS
AUTONOMES
1' Proc'dures budg'taires
Depuis 1998, le port autonome de
Marseille sest attach' ' respecter scrupuleusement la r'glementation budg'taire
en pr'sentant formellement une d'cision modificative lorsque cela sav'rait
n'cessaire. Les modifications en cours du code des ports devraient r'pondre aux autres
observations de la Cour.
2' Comptabilit' et contr'le de
gestion
Le port autonome de Marseille est
demandeur dun " toilettage " de lensemble du dispositif et
de ladoption de proc'dures modernes adapt'es aux contraintes de la gestion
industrielle et commerciale. Dans sa nouvelle organisation mise en place au 1er
janvier 1999, le port de Marseille a plus clairement dissoci' les fonctions de
lagent comptable et celles qui ressortent dune direction financi're plac'e
sous lautorit' de lordonnateur
Le port de Marseille est tout '
fait ouvert ' toute 'volution de statut qui permettrait de concilier rigueur de gestion
publique et efficacit' et 'conomie de gestion. Dans sa nouvelle organisation, il a
clairement pris le parti de renforcer la mise sous contr'le de sa production et de
d'velopper les techniques de gestion associ'es au contr'le interne. L'volution
sera cependant n'cessairement lente car elle se heurte ' une absence quasi totale de
culture de gestion. Pour accompagner cette 'volution, la refonte de la comptabilit'
analytique de gestion, 'largie ' des indicatifs qualitatifs, et ' un syst'me de
tableaux de bord, est engag'e. Lensemble de cette d'marche repose sur une approche
d'concentr'e donnant des responsabilit's fortes aux deux centres de production de Fos
et Marseille.
3' Recouvrement des recettes
Le suivi financier des comptes
clients a 't' renforc'. Un tableau de bord mensuel comportant le d'tail nominatif des
principaux d'biteurs et d'taillant les proc'dures en cours est d'sormais 'tabli
chaque mois. Dans le cas de cr'ances admises en non valeur, lanalyse de
linsolvabilit' a 't' approfondie et lattention est maintenue pour
identifier d'ventuels retours ' meilleure fortune ; peu fr'quents il est
vrai.
4' La fonction achats et les
proc'dures march's
La mise sous contr'le des achats
fait partie int'grante du plan dentreprise du port. Comme toute entreprise en
croissance dactivit' faible dans un environnement tr's concurrentiel, le P.A.M.,
ne pouvant augmenter facilement ses recettes, doit diminuer ses d'penses. Parmi
celles-ci, il doit r'duire ses achats tant en volume, (d'finition du besoin r'el,
analyse de la valeur, globalisation) quen co't dachat (consolidation,
marketing fournisseurs, mise en concurrence, n'gociation). Un plan op'rationnel pr'cis
a 't' mis en place en m'me temps quune nouvelle organisation du service achats.
Les actions principales sont les suivantes :
- la diminution des stocks par la
r'duction des points de stockage, par la gestion int'gr'e des stocks et pi'ces de
rechange, et par le d'veloppement des flux tendus et des stocks externes ;
- la diminution du nombre
darticles r'f'renc's par la consolidation des besoins, la standardisation
interne, le groupement de loptimisation des achats, lint'gralit' de la
pr'occupation dachat de " consommables " ou des produits
n'cessaires au fonctionnement lors du choix de linvestissement ;
- la diminution du nombre de
fournisseurs par la massification des flux dachats externes, la s'lection et
l'volution des fournisseurs, la r'int'gration des co'ts de gestion dans
lappr'ciation des co'ts dachats ;
- la diminution du nombre
dacheteurs.
Cette mise sous contr'le de la
fonction achat a 't' renforc'e par la r''criture de certaines r'gles concernant la
commande publique en de'' du recours aux march's (refonte du r'glement int'rieur
applicable ' la commission des march's du port plus grande pr'cision dans les
d'l'gations accord'es pour les achats
) et par une vigilance accrue au respect des
r'gles de mise en concurrence avec une formation associ'e sur les risques p'naux. Ainsi
en 1998, le nombre de march's n'goci's a 't' sensiblement r'duit (sur 54 march's
sign's, 5 seulement l'ont 't' sous la forme n'goci'e sans mise en concurrence).
5' Octroi de cr'dits ' divers
organismes ou usagers du port
Il est vrai que les facilit's de
tr'sorerie accord'es par le port de Marseille au b'n'fice de la soci't' Gyptis ou de
la caisse de compensation des cong's pay's lont 't' sans support r'glementaire
explicite, mais sur la base dun dossier d'taill' au conseil d'administration
justifiant amplement lint'r't portuaire de ces op'rations. Il serait souhaitable
, afin d'viter toute critique nouvelle, de faire pr'ciser par les tutelles si de
telles op'rations, qui ne sanalysent pas seulement comme une op'ration de cr'dit
mais plut't comme un soutien de l'tablissement public ' un projet
dint'r't g'n'ral, peuvent 'tre engag'es et, en cas de r'ponse positive, dans
quelles conditions. Dans les deux situations pr'cit'es, les avances consenties par le
P.A.M. ont permis de soutenir des projets qui ont b'n'fici' ' la place portuaire dans
son ensemble et facilit' son d'veloppement. Il est certain que si des r'seaux bancaires
avaient marqu' plus dint'r't pour ces projets, le P.A.M. ne serait pas intervenu.
En ce qui concerne lavance
de 2 088 000 F consentie ' France Telecom, celle-ci a 't' accord'e par le P.A.M. sur
la base dune convention-type de France-Telecom, faisant r'f'rence aux articles R64
et D570 du code des postes et t'l'communications.
6' Le personnel des ports
co't et productivit'
La politique sociale suivie au
port autonome de Marseille pendant la p'riode concern'e a entra'n' un quasi maintien
de lemploi contrairement ' ce qui a 't' fait dans les autres ports fran'ais. Ces
derniers ont r'alis' des plans sociaux entra'nant une r'duction des effectifs et une
am'lioration du rapport production 'largie ' leffectif moyen.
Le maintien de lemploi
sest accompagn' dun rajeunissement insuffisant des personnels du fait de
faibles d'parts naturels, et a eu pour cons'quence daggraver le d's'quilibre de
la pyramide des 'ges, plus de la moiti' du personnel ayant dores et d'j'
d'pass' 47 ans.
Il convient de souligner que le
vieillissement des effectifs g'n're des effets n'gatifs sur la productivit', les
agents 'g's pesant plus sur la masse salariale que les jeunes, et l'volution des
comportements professionnels se trouvent, en r'gle g'n'rale, plus limit'e. De plus,
les m'tiers portuaires li's ' lexploitation, dans leur grande majorit',
n'cessitent des capacit's physiques, qui d'clinent fortement avec l'ge,
entra'nant ' terme des inaptitudes aux postes de travail, et par la m'me des
insuffisances deffectifs dans certains secteurs productifs op'rationnels, et des
sureffectifs dans dautres secteurs en crise.
Dans ce contexte, et dans le
souci de cr'er les conditions optimales afin de r'ussir au mieux le plan
dentreprise, le port autonome de Marseille a 'labor', dans le cadre dune
conf'rence sur lemploi constitu'e courant 1998, un processus de cessation
anticip'e dactivit' lui 'tant propre, centr' sur le rajeunissement des
effectifs, pr'voyant le d'part d'finitif dagents ayant plus de 55 ans, en
contrepartie dun plan de recrutement de jeunes. Le rajeunissement des effectifs est
un imp'ratif pour la dynamique du plan dentreprise, une n'cessit' pour la
modernisation de lentreprise et la modification des comportements professionnels,
tout en r'pondant aux attentes du gouvernement en mati're demploi.
De nouveaux comportements
professionnels doivent 'tre ' lorigine dune dynamique densemble
centr'e sur la r'alisation des grands objectifs d'finis dans le projet strat'gique. En
effet, l'volution des organisations et des emplois, l'volution acc'l'r'e
des technologies ainsi que le d'veloppement de la concurrence entra'nent des
modifications profondes des modes dorganisation, des m'thodes de travail et, en
cons'quence, du contenu des emplois ' lint'rieur de l'tablissement. Dans
cette optique, le rajeunissement des effectifs simpose et des recrutements doivent
pouvoir 'tre r'alis's concomitamment sur un certain nombre de postes de travail
reconfigur's dans le cadre de la modernisation de lentreprise, et de la nouvelle
organisation des directions et des services mise en place.
Parall'lement et dans le souci
de r'sorber le sureffectif identifi', dans un contexte 'conomique et financier
pr'occupant, le port autonome de Marseille, a sollicit' la possibilit' de mettre en
place une convention F.N.E pour les agents de plus de 55 ans, avec dans le m'me temps la
mise en uvre dune r'duction du temps de travail d'fensive.
Lapplication de ces
diff'rentes mesures permettra de concourir ' la r'ussite du plan dentreprise, et
ainsi de corriger les probl'matiques soulev'es par la Cour.
STRATEGIE ECONOMIQUE ET GESTION
DES PORTS AUTONOMES
1' Programmation et suivi des
investissements
Les remarques tout ' fait
justifi'es de la Cour des comptes ont conduit le port autonome de Marseille ' revoir son
organisation et confier ' un service nouveau la " direction " des
investissements. Les objectifs fix's ' ce service sont en nombre de trois :
- fonder la d'cision
dinvestir sur une analyse s'rieuse et construite, aux plans 'conomiques, financier
et social, dans le cadre dun processus d'tude et de concertation destin' '
optimiser et hi'rarchiser les projets,
- ma'triser la r'alisation dans
les d'lais impartis selon les sp'cifications et les prix fix's et ceux r'ellement
atteints.
- pr'parer la n'gociation et la
mobilisation des financements externes justifi's par ces r'alisations.
La mise en place de ce service a
pu se faire progressivement au cours du premier trimestre 1999. Il ne sera v'ritablement
op'rationnel qu' partir du d'but de lann'e 2000 avec son rattachement '
une direction plac'e sous lautorit' dun ing'nieur qui aura la
responsabilit' de lensemble des op'rations de valorisation du patrimoine et du
suivi des investissements (programmation et r'alisation).
2' Politique informatique
Sous limpulsion des
autorit's de tutelle, les places portuaires du Havre et de Marseille ont d'cid'
dunir leur moyens pour r'aliser l'tude du cahier des charges du nouveau
logiciel de place portuaire qui remplacera d's 2001/2002 le logiciel ADEMAR au Havre et
le logiciel PROTIS ' Marseille. L'tude du cahier des charges sera termin'e ' la
fin de cette ann'e. Les conseils dadministration des deux ports seront saisis dans
les prochaines semaines du dossier de r'alisation du projet. Dans limm'diat, et
lorsque le conseil d'administration de la S.A. Gyptis en aura d'cid', sous
lautorit' de son nouveau pr'sident, le P.A.M. se pr'pare ' rentrer au capital de
cette soci't' selon les accords donn's par les tutelles. Le port autonome de Marseille
entend souligner linfluence consid'rable des technologies modernes de communication
sur la performance des places portuaires.
3' La politique commerciale et
tarifaire
Face ' une concurrence
inter-portuaire de plus en plus vive, apr's plusieurs ann'es de turbulences li'es en
particulier ' la mise en place de la r'forme de la manutention, une intensification de
leffort commercial du port autonome et des autres professionnels portuaires est
apparue comme une mesure appropri'e ' la reconqu'te des trafics.
Cest dans ce contexte
qua 't' cr'' en 1995 un fonds daction commerciale avec 4 axes
dactions : des mesures destin'es ' r'soudre les dysfonctionnements
op'rationnels, des mesures ponctuelles daide ' limplantation ou au
d'marrage dactivit', des mesures de type volume et/ou croissance, des mesures
cibl'es sur un gain de trafic imm'diat et important.
Afin de respecter la d'ontologie
convenant ' un 'tablissement public dans ses relations avec ses usager ou ses clients,
les grands principes de fonctionnement de ce fonds ont 't' d'finis :
- une instruction des dossiers en
regard d'un certain nombre de crit'res tels que le d'veloppement du trafic, le
caract're partenarial des mesures par l'implication des autres professions portuaires
concern'es, une dur'e limit'e dans le temps, une lisibilit' et une efficacit' des
aides orient'es directement vers le d'cideur du choix du port ;
- une mobilisation des fonds
confi'e ' un comit' issu du conseil d'administration et jugeant de l'opportunit' d'un
engagement.
Apr's quelques ann'es de
fonctionnement de ce fonds commercial, il appara't qu'un certain nombre de mesures ont
port' leurs fruits en permettant de repositionner le port sur certains secteurs ou
fili'res (exemple : caf'-cacao/ produits forestiers). De m'me, des mesures visant '
compenser un d'ficit av'r' de comp'titivit' ont ensuite 't' inscrites dans les
tarifs ( exemple : cr'ation d'un tarif de grues pour les lots homog'nes).
En revanche, un r'ajustement des
r'gles de fonctionnement semble n'cessaire afin de clarifier ou compl'ter les
conditions d''ligibilit' dans le sens d'une meilleure efficacit' des actions engag'es
et de leur donner une plus grande coh'rence avec les axes de d'veloppement prioritaires
inscrits dans le plan d'entreprise du PAM. Dans ce cadre, une nouvelle d'finition des
actions est en cours d''laboration avec les grandes orientations suivantes : des aides
davantage proportionn'es aux recettes engendr'es et plus largement, aux r'sultats
financiers du secteur concern' ; une 'volution, vers une plus grande incitation au
d'veloppement de l'activit' du Port, des mesures prenant en compte le volume du trafic,
sa croissance ou la fid'lit' de fr'quentation ; un renforcement de la
pr'occupation de non discrimination entre clients ou usagers ; enfin davantage de
rigueur dans l' 'valuation de l'efficacit' des aides octroy'es.
Dune mani're plus
g'n'rale, le port autonome de Marseille sera tr's attentif et sassociera
volontiers ' toute r'flexion de fond qui serait engag'e par les tutelles sur
linad'quation de cadre juridique fran'ais au contexte 'conomique dans lequel
'voluent les 'tablissements portuaires.
4' Absence dunit' de
gestion de loutillage portuaire
La probl'matique largement
d'velopp'e par la Cour a retenu toute lattention du port de Marseille qui
sest en effet orient' au moins sur les bassins Est vers des terminaux sp'cialis's
plac's le plus souvent sous lautorit' dun seul op'rateur. De r'els
progr's ont 't' atteints dans les domaines de la performance et de la s'curit'. Le
port sefforce de soutenir toutes les initiatives visant ' renforcer
lattractivit' de la place portuaire ; il se doit surtout dans un premier
temps, dassumer la remise ' niveau dun outil de production vieilli ne
r'pondant plus parfois aux normes actuelles de productivit' et de s'curit'. Il serait
certainement illusoire de penser que cet effort de mise ' niveau puisse 'tre pris en
charge par linitiative priv'e. Les nouveaux partenaires qui se pr'sentent sur la
place portuaire marseillaise conduiront vraisemblablement ' rouvrir le d'bat sur
lunit' de gestion.
III. LA GESTION DU DOMAINE
PORTUAIRE
Le port de Marseille
sefforcera de tirer le meilleur parti des observations formul'es par la Cour des
comptes. Un service du patrimoine a 't' mis en place ' cet effet avec pour objectif
principal une meilleure valorisation des espaces portuaires. Les actions prioritaires
seront consacr'es ' Distriport et ' la zone industrielle de Fos.
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